Почему нужно не увольнять, а нанимать людей в кризис, чем интересны соискатели из регионов, РБК+ рассказал директор по персоналу Альфа-банка Марат Исмагулов.
— Как изменилась структура спроса ипредложения накадровом рынке вбанковской отрасли?
— Прежде всего, вырос спрос наспециалистов сцифровыми компетенциями. Яимею ввиду нетолькотех, кто умеет писать коды. Диджитал-специалист —тот, кто ориентируется втехнологических трендах, знает, как применять последние технологии всвоей работе, действует настыке ИТи работы сданными. Мыоцифровываем все больше процессов. Нанимаем сотни, если нетысячи таких людей внашу команду. Конкуренция заних сильно обострилась, причем нетолько между банками, нои состороны других индустрий. Втоже время нарынке традиционных банковских специальностей может происходить компрессия рабочих мест.
— Почему банковский рынок труда может сужаться?
— Скорее, трансформироваться. Большая часть банков либо сокращает, либо ненаращивает сеть физических отделений. Как следствие, количество рабочих мест втрадиционных отделениях уменьшается. Нобанковские сети будут эволюционировать. Альфа-банк— пионер вэтой области. Мыоткрываем новые phygital-отделения как вМоскве, так ив регионах. Вних клиенты получают итеплое человеческое общение, икачественные цифровые сервисы. Как только клиент заходит вбанк, мыего идентифицируем спомощью биометрии. Мысразу видим, как его зовут, какими сервисами банка онпользуется, что ему может быть интересно. Сотрудники спланшетами сами подходят кклиенту ипомогают скомфортом решить нужный вопрос. Такая работа требует новых навыков иsoft skills.
— Вразгар коронакризиса вам пришлось прибегать кувольнениям?
— Наше глубокое убеждение, что именно втакие времена закоманду надо держаться. Кризисы преодолевают нетехнологии, алюди. Поэтому мыоптимизировали затраты иначе, без массового сокращения людей. Честно сказали: «Ребята, мыне хотим никого увольнять, нонужно продержаться, временно затягиваем пояса». Эта стратегия себя оправдала, людям стало понятно, что мызаботимся оних. Численность нашей команды осталась тойже, что идо пандемии,— примерно23,5тыс. человек.
— Удаленка— один изспособов оптимизации затрат?
— Для нас удаленка нетолько способ сэкономить. Это гибкая модель работы банка, окоторой мызадумывались еще допандемии. Первый наш коворкинг вМоскве наТехнопарке мызапроектировали еще допандемии. Сейчас онуже работает. Это несколько тысяч метров срабочими зонами, переговорками, амфитеатром для мероприятий, конгресс-холлом, кофе-пойнтами, релакс-зонами. Тамже есть фуд-корт ибесплатный тренажерныйзал.
Как оказалось, мыпопали вточку. Согласно внутреннему опросу, сотрудникам нравится удаленный формат работы свозможностью периодически бывать вофисе. При этом эффективность процессов неснизилась, аво многих направлениях даже повысилась.
Мывыбрали для себя смешанный формат работы. Большинство наших сотрудников работают попеременно,— идома, ив офисе. Наши коворкинги— это система рабочих мест сбронированием через мобильное приложение. Поинтерактивной карте можно выбрать любое свободное место снужным оснащением. Этот формат мыопробовали вМоскве имасштабируем врегионах.
— Как выпережили кризис ипереход нановый формат работы прошлой весной?
— Очень слаженно. Буквально впервые недели карантина мыорганизовали удаленные рабочие места, полностью перестроили работу. Изатем спросили себя, как можно обернуть кризис всвою пользу? Как раз втом «страшном» апреле, когда многим компаниям, стартапам было неясно, выживут они или умрут, рынок труда замер. Альфа-банк воспользовался этим инанял рекордное число цифровых специалистов.
Альфа-банк— ровесник современной экономической истории России. Мыпрошли неодин кризис ииз каждого выходим сильнее, потому что умеем быстро игибко реагировать наменяющуюся среду. Вспомним хотябы кризис 1998-го. Вначале августа 1998 года банк был 26-м пообъему активов, вконце тогоже месяца— шестым. 20банков посередине просто рухнули.
Сегодня Альфа-банк— часть мощной частной финансово-промышленной группы, вкоторую входят Х5 Retail Group, «Билайн», «АльфаСтрахование». При этом наша плоская структура управления дает сотрудникам свободу принятия решений. Мне кажется, этот кризис вновь показал, как важен выбор работодателя. Вместе ссильной, надежной командой можно достичь напорядок большего, чем внебольших монопродуктовых компаниях снебольшим запасом капитала.
— Впериод карантинных ограничений посыпались многие компании. Пострадалали ваша клиентская база?
— Напротив, мыприросли клиентами. Например, наша клиентская база малого бизнеса нетолько несжалась, она значимо выросла. Действительно, малый имикробизнес— кафе, рестораны, парикмахерские— первыми «попали под раздачу». Многие наши коллеги-банки втот момент сказали: «Подождем, пока неясно, что будет». Мыже активизировали привлечение клиентов малого бизнеса. Унас появился совместный с«Билайном» продукт «Своих небросаем». Втом числе онвключал бесплатное открытие иобслуживание расчетного счета, сниженные тарифы намобильную связь иинтернет. Вразгар кризиса это было очень актуально.
— Банковский сектор— это риски, связанные сденьгами, что предполагает жесткую иерархию вуправлении. Можноли сделать принятие решение более гибким?
—Да. Гибкость— часть культуры «Альфы». Думаю, именно поэтому нам удалось так быстро перейти наудаленку. Мыубеждены, что свободу принятия решений нужно делегировать. Мыне стоим спалкой над людьми, наши топ-менеджеры нерешают, какими будут мобильный банк или новый рекламный ролик. Страх перед руководством неконструктивен. Другое дело— ответственность перед нашими клиентами. Это самая здоровая ситуация, которую можно представить.
Поэтому разработка продуктов в«Альфе» организована попринципу клиентских путей. Вот уже несколько лет унас работают компактные кросс-функциональные команды, которые сами изучают потребности клиентов, ставят перед собой задачи, составляют бэклоги, самостоятельно определяют приоритеты. Тоесть пофакту они сами управляют своей работой.
— Как выоцените уровень молодых специалистов, которые приходят квам соискателями? Естьли вбанке своя система профобразования?
— Система высшего образования сама посебе полезна: она дает общие знания, расширяет кругозор. Ноя, ксожалению, немогу сказать, что извузов выходят готовые специалисты.
Мымного работаем смолодежью. Например, врамках федеральной программы Alfa Students мыпривлекаем вбанк талантливых молодых ребят ивзращиваемих. Ничто неучиттак, как реальный опыт.
Нои сотрудники, которые унас работают, имеют возможность прокачивать свои soft skills ипрофессиональные навыки. Вначале прошлого года мызапустили собственный корпоративный университет— Альфа-Академию. Это большое пространство внашем офисе наТехнопарке. Академия может обучать дотрехсот человек одновременно. Классы приспособлены для занятий разных направлений, втом числе пометодам нейрографики иplayback-театра. Мыстартовали вофлайне, азатем, свведением карантинных ограничений, заполтора месяца создали онлайн-версию Альфа-Академии сполным продуктовым рядом.
— Выстали активнее нанимать людей врегионах вусловиях дистанта. Как выоцениваете ихспособность встроиться всистему?
— Принято считать, что люди изрегионов больше нацелены нато, чтобы достичь экстра-результата, доказать, что они лучше. Вомногом этоттак. Втаких городах, как Новосибирск, Краснодар, Ростов-на Дону идругих, неговоря уже оСанкт-Петербурге, живут иработают очень продвинутые люди. Ноу них невсегда есть возможность переехать вМоскву.
Если раньше мынанимали людей только впяти крупных городах, тосегодня уже втридцати,— иэто непредел. Например, есть небольшой городок Таруса награнице Московской иКалужской области. Там живет 9тыс. человек. Сегодня внаших продуктовых командах работают три разработчика изТарусы. Они непокидают родного города, своих близких. Ипри этом являются частью крупнейшего частного банка страны ибольшого коммьюнити Альфа-групп.
Мыдали молодым талантливым ребятам изрегионов доступ ккарьерным возможностям Альфа-банка. Помоему убеждению, удаленный наем— это одно изпозитивных последствий пандемии. Как это нипарадоксально, кризис сделал рынок труда вРоссии гуманнее.